Projektportfoliomanagement

Dienstleistungen

• Stärken- / Schwächen-Analyse bestehender Projektportfolio-Managementsystemen
• Beratung in der Strukturierung und im Aufbau von zentralen Projektportfolios
  
  • Berücksichtigung der bestehenden Projektmanagementkultur
  • Definition von Unternehmensstandards Projektmanagement: Prozesse und Strukturen, Organisations- und Rollenbeschreibungen, Kommunikationssystem, Methoden und Instrumente
• Vorschläge und Durchführung von Sofortmassnahmen
• Schulung und Einführung in die ganzheitliche Entscheidungsfindung mit Projektportfolio-Instrumenten
  • Methodik
  • Controlling
  • Schnittstellen
  • Rollen
  • Entscheidungskriterien und KPIs

Erfolgsfaktoren und strategische Bedeutung Projektportfoliomanagement

Einleitung

Auch in schnell wandelnden und unbeständigen geschäftlichen Umfeldern sind ad-hoc-getriebene Entscheidungen keine Antwort, veränderte Anforderungen zu erfüllen. Verschiebung von Entscheidungen aufgrund ungenügenden Entscheidungsgrundlagen sind auch keine Lösungen.

Einflüsse aus veränderten Umfelder oder Wandlungen von Anforderungen sollten stets aus ganzheitlicher Sicht erfasst und beurteilt werden. Die Entscheidungsgrundlagen sollen aktualisiert und nachvollziehbar zur Verfügung stehen.

Der Einsatz eines zentralen Projektportfolios erleichtert die Entscheidungsfindung. Projektbezogene Entscheidungsgrundlagen stehen aktualisiert zur Verfügung. Entscheidungen werden nachvollziehbarer und lassen sich auf allen Stufen besser erklären.

Erforderliche Bewertungsaspekte wie die Wirkungen von Projekten auf Unternehmensrisiken, den Strategie- oder Betriebsbeitrag, den Bedarf an internen und externen Ressourcen, die zeitliche Abwicklungen oder Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Projekten sollen frei kombinierbar zur Verfügung stehen. Alle Projekte aus strategischer, operativer und dispositiven Planung sollen zentral geplant und kontrolliert werden, von der Idee bis zum Abschluss des Projektes.

Erfolgsfaktoren

Instrumente für die Verwaltung von Projekten sind in unzähligen Ausführungen verfügbar oder werden als add-on in Projektmanagement-Applikationen kostenlos mitgeliefert. Der Einsatz einer willkürlich gewählten Applikation für die Verwaltung und Steuerung von Projekten, entsprechend Projektportfolio genannt, erfüllt jedoch meist die erwarteten Anforderungen nicht.

Zwingende Erfolgsfaktoren

• Das Instrument Projektportfolio (Applikation) muss aus Sicht der gesamten Unternehmen evaluiert werden: Schnittstellen, Integration in bestehende Portfolios, Entscheidungsfaktoren, Integration angewandter Methoden Projektmanagement, etc. sind zu berücksichtigen.
• Die Rolle (Aufgabe, Kompetenzen, Verantwortung) des Projektportfolio-Managers (PPM) ist eindeutig zu definieren. Er verantwortet die Schnittstelle zwischen der Strategie/der strategischen Jahresplanung und den Projekten. Der PPM ist die Schnittstelle zwischen dem Management und den Projektleitungen.
• Nebst theoretischem Wissen und Erfahrungen muss der PPM bestimmte persönliche Eigenschaften besitzen. Er hat massgebenden Einfluss auf die Projekterfolge und auf die Erreichung der Unternehmensziele. Wir schätzen, dass 10 bis 15 Prozent der Projektleistungen (Kosten, Leistung, Zeit, Qualität) durch den PPM beeinflusst werden.

• Der Einsatz eines unternehmensweiten Projektportfolio-Managementsystems (PPMS), eines zentralen Projektportfolios und eines PPM, erfordert Anpassungen bestehender Rollen, Prozesse und Instrumente. Die Institutionalisierung eines PPMS alleine reicht aber nicht aus, den möglichen Mehrwert auszuschöpfen. Das PPMS muss unter Berücksichtigung der bestehenden Arbeitskultur definiert werden. Umgekehrt muss sich die bestehende Projektmanagementkultur dem neuen System anpassen (beugen). Der maximale Mehrwert kann erst nach Abstimmung zwischen den sach- und beziehungsbezogenen Projekt-Themen (Struktur <-> Kutur) generiert werden.